专心、专注、专业

      对于微软的软件，一向认为是：beta版惨不忍睹，rtm版马马虎虎，sp1版。所以，现在Vista SP1出来了，我也考虑更换操作系统了。经过一番google，唯一的问题应该就在于ASP.Net 1.1在Vista上的运行调试了，网上也没有详尽的能够正确操作的文章，都是零散的。于是，自我奉献一把，在虚拟机上先折腾了一下Vista，把详细流程记录下来，以备大家参考。
      安装Vista，建议一直使用Administrator帐户，装完Vista之后，立即禁用UAC，避免出现一些奇形怪状的问题。想必用Vista开发的同学应该深有体会！我这里用的是龙卷风的Vista SP1 旗舰版免激活（嘘，盗_版），龙卷风值得信赖。
      当然，毫不犹豫的，先装好SQL Server2000，Vista上装开发版，功能和企业版是一样的，之前google的时候，看到很多SQL Server2000在Vista安装上出了不少问题。但是，根据我这次的测试，似乎在Vista SP1上没有任何问题，除了弹出几个兼容性问题的提示。看来，SP1还是有进步的。别忘记打SQL Server 2000的SP4补丁。
      好了，下面开始进入最关键的部分了。
    1.安装IIS 7，安装路径：开始-》控制面板-》程序和功能-》打开或关闭windows功能，将“Internet信息服务”组件勾选上，千万别忘记选择“IIS6管理兼容性”功能，否则，无法向下兼容IIS6的运行模式。如图：(字写的难看了点，大家将就着吧)


    2.安装.NET Framework 1.1和.NET Framework 1.1 SP1
      这个不用多说了吧，直接照着下面的顺序安装.Net Framework 1.1的环境，没有的话，按照下面给出的链接下载并安装，一定要依次安装！
  1).NET Framework 1.1 版可再发行组件包
http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?displaylang=zh-cn&FamilyID=262d25e3-f589-4842-8157-034d1e7cf3a3

  2).NET Framework 1.1 版Service Pack 1 (.NET1.1累积修补程序)
http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?displaylang=zh-cn&FamilyID=a8f5654f-088e-40b2-bbdb-a83353618b38

  3)ASP.NET Security Update for .NET Framework 1.1 SP1 (.NET1.1安全累积更新)
http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?displaylang=zh-cn&FamilyID=8ec6fb8a-29eb-49cf-9dbc-1a0dc2273ff9

    3.允许ISAPI的ASP.NET1.1扩展
     点击开始菜单-》运行-》输入“inetmgr”，弹出IIS的管理界面，在左边选择最上面的服务器，右边在“功能”视图中，双击“ISAPI 和 CGI 限制”，进入ISAPI的设置界面，在这个界面中，启用ASP.NET 1.1。如下图设置：


    4.修改.Net Framework 1.1的配置文件machine.config
需要增加一个节点“system.webServer”到.Net 1.1的machine.config配置文件，这个配置文件一般位于:C:\Microsoft.NET\Framework\v1.1.4322\config\machine.config，C盘是指系统盘，如果你的系统不在C盘，那么将它改成相应盘符。
要添加的节点内容为：<section name="system.webServer" type="System.Configuration.IgnoreSectionHandler, System, Version=1.0.5000.0, Culture=neutral, PublicKeyToken=b77a5c561934e089" />。
添加的位置是：<configSections></configSections>段内的最后部分。
用图来表达会更清晰一点：


    5.修改应用程序池
    装完.Net Framework 1.1之后，IIS的应用程序池里面会多出一个名为“ASP.NET 1.1”的应用程序池。我们这里要做的就是，把你的站点或者应用程序的应用程序池改成“ASP.NET 1.1”，那么它就能够以.NET 1.1的模式运行了。我这里就创建了一个新的应用程序，以ASP.NET 1.1的模式运行，而默认站点还是原来的.NET 2.0集成模式运行，两者互不影响！截图：


    6.启用“集成Windows身份验证”
只有启用了“集成Windows身份验证”，才能保证Vs2003能够正确调试网站应用程序。
操作流程如下：（摘自微软网站）

如图：


至此，ASP.NET 1.1在IIS7就可以正常运行了，接下去装VS2003，也是同样出现兼容性警告，不用理会，继续安装，装完之后，就能调试ASP.NET 1.1的Web项目了。
那么，下面我们再安装NetAdvantage 2004，按照正常来讲，点击运行安装，将会出现如下错误提示：“Error 1606. Could not access network location %SystemDrive%\inetpub\wwwroot\”，如截图：

一阵Google，Infragistics官网上说，只有FOR .Net 2.0的控件才能安装再IIS7下面，关于上面出现的这个问题，也很容易解决，通过修改注册表。
点击开始-》运行，输入regedit，选择路径“HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\Microsoft\InetStp\PathWWWRoot”，将键值“%SystemDrive%\inetpub\wwwroot”改成“C:\inetpub\wwwroot”，这里的C：根据你系统盘的所在位置做相应更改。改完之后，重新运行安装程序，一路Next装完！


关键字：Vista Service Pack 1，IIS 7， ASP.Net 1.1， Visual Studio 2003， NetAdvantage 2004vol， Sql Server 2000

周鸿祎：网络业的柔道搏击术

出处：东方企业家 | 发布时间：2008-4-2 | 阅读 次

　　文：易晓波

　　过去的两年，中国互联网江湖格局变化不大。腾讯、百度、网易、新浪、阿里巴巴这些数年前掌权的“老人”，今天依然牢牢维持住他们在各自领域里的垄断地位，还利用既有优势在新战线上对创业公司无情阻击。新创公司该如何以小博大、以弱胜强？

　　“中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司压制创新，创业公司的空间会越来越小。”盘腿坐在摆放着两座巨大立柜音响的工作间里，听着舒缓的古典音乐，周鸿祎说：“所以今天的创业者亟需柔道思维！”

　　这个创立过两家公司，也做过职业经理人和VC(风险投资)的天使投资人相信：“对付腾讯和百度，要么别跟他们竞争，离得远远的，要么就用柔道。不要期望追随在他们后面，就可以分到一杯残羹。”

　　借力打力

中国互联网诞生过许多白手起家的英雄，但过去两年，江湖格局变化不大。而在太平洋对岸的美国，新陈代谢却不曾停滞。8年前雅虎在美国崛起，中国有三大门 户；5年前eBay脱颖而出，中国有阿里巴巴；3年前谷歌一飞冲天，中国有百度。但在美国崛起YouTube、MySpace和Facebook的今天， 中国几乎交了白卷。两年前最红火的三家2.0概念的网站是“博客中国”、千橡、和讯。后来，方兴东“阵亡”，陈一舟在苟延残喘，而当年的和讯掌门谢文赋闲 在家恰好两年。

　　新浪、腾讯、百度、网易、阿里巴巴这些数年前掌权的“老人”，今天依然牢牢维持住他们在新闻、即时通信、搜索、邮箱、电 子商务上的垄断，还利用既有优势在新战线上对创业公司无情阻击。腾讯成为最强大的2.0公司，这只恐怖的怪兽胃口之大，见什么吃什么。百度帖吧成为最大的 论坛，网易垄断了在线相册，阿里孵出的淘宝和支付宝是最大的C2C和电子支付平台，而新浪把两年前风光一时的专业博客网站打得落花流水。人人都在好奇地等 待：在新的机会出现时，比如视频领域，腾讯和新浪的播客(视频分享)是否会同样把土豆网们逐一歼灭呢？

　　如何以小博大？这是所有创业者都必须思考的问题。而周鸿祎的经历无疑颇有研究价值。

3721时代，周鸿祎在渠道上做文章，超过了先行者CNNIC；主政中国雅虎时期，他用“一搜”在MP3搜索上超过百度，并甩开几家门户，把雅虎邮箱做 到第二。而在近期战役中，他用短短一年就使“360安全卫士”进入安全软件前三位，而奇虎网也迅速成为社区内容聚合的领导者。作为天使投资人的他，更是频 频出手，比如投资迅雷和Discuz！，两者分别是下载和社区软件的领先者。两次投资同时吸引到谷歌的注资。

　　“如果我挑战任何一个巨 头，对方都不会等闲视之。我都有能力冲击它，撼动它。”周鸿祎以并不夸张的语调坚定地说。近半年，他总在公司内部以及业内朋友间推荐“柔道战略”以及相应 书籍，甚至要求把目前仅存的只能在金书网买到的几十本《柔道战略》“通通买回，让奇虎员工都看看”。周也愿意向业界传播这种思维方式。

2000年9月，在日本东京的Kodokan会所，身为前特工的俄罗斯总统普京竟被一个10岁女学生摔倒在地，甘拜下风。这个体形娇小的女学生打败黑带高 手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱胜强的柔道。关于柔道，《哥伦比亚百科全书》的定义是：将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的一 种武术，它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体占优势的对手。

　　美国学者大卫·尤费在其著作《柔道战略》中把柔道看作一种商业策略，核 心是借力打力。作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素。比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手撬 起来、甩出去！对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。

　　一种有效的策略，一般是知道的人越少越好。不过，周鸿祎却不同凡俗。三年前当他还 带领着雅虎跟百度、网易作战时，就讲述过自己的策略：“我期望天下大乱，期望所有的小公司都来挑战大公司；大公司是产业规则的制定者，当然不期望乱，乱对 小公司有好处，因为乱世会打破既有的规则和平衡，乱世出英雄。大乱之后会大治，我期望那时争取到应得的位置。”

　　从这个角度讲，同为广大创业者中一员的枭雄周鸿祎，与这个群体的利益是一致的。且看他眼中的历次互联网战役。

　　劲越大，越可能刹不住车

借力打力是柔道的核心。大块头对手向你猛冲过来，但你不能硬挡，而是顺势一退一拉，大块头就失去重心冲了出去。他的劲越大，就越可能刹不住车而摔倒。大 企业所拥有的庞大资产，是其打击小企业的强大武器。所以柔道中思考的关键是：如何让大企业的资产成为它的累赘？在什么情况下，大企业的资产反而令其痛苦？

2001年，做网络实名的3721开始跟卖域名的CNNIC竞争。当时CNNIC已经有万网等九大代理商，他们各有一套自上而下的代理体系。这个庞大的 代理渠道、经销商和客户群，就是CNNIC的重要资产，3721无法与其相争。3721不能去用这九大代理商，CNNIC随时可利用自己的影响力封杀 3721，况且3721也没有足够人力绕开经销商去直销。CNNIC的代理体系隔离了3721和它潜在的客户群。

　　但这个代理体系有其天生弱点：CNNIC高居代理体系最上层，并未深入到基层的代理和客户中去，并且这些代理对中国底层的小企业也渗透得不够。

　　周鸿祎的对策是自建一个不同于总代理、地方代理这样的分层级，即一个扁平的代理体系。在每个城市都圈定一家代理，在全国圈定上千家，由3721直接管理。这弥补了CNNIC代理体系的不足。

更重要的是，CNNIC无法模仿3721的做法。如果CNNIC自建扁平渠道，就难以处理其与既有代理体系间的关系。比如原有的层级代理自上而下有不同 的价格差，以维持每一级都有利可图，但新的扁平渠道都直接执行来自3721总部的一个价格，二者必然相互干扰。而CNNIC原有的代理体系越庞大，产生的 摩擦和震荡就越大，反而开始成为一种负资产，阻碍CNNIC变革。

　　随后一年CNNIC都按兵不动，眼睁睁看着3721快速发展。但一年之后CNNIC决定不再忍受，开始从3721挖角，建立新扁平体系。而这正是周鸿祎“所期望看到的事情”，新的直属代理商的进入，打破了CNNIC原有的九大代理商的势力均衡。壮士断腕，血流不止。

就在CNNIC逐步建立起跟3721竞争的通用网址代理体系时，其原来。cn域名的代理体系也逐步瓦解，新网、万网等大代理商都看淡。cn域名交易。今 天，cn域名每年使用费已经跌至1元钱。3721自始至终都没有直接打击CNNIC的代理体系，但CNNIC被自己内部的力量打翻在地。

　　在周鸿祎那里，柔道思维其实就是些简单的问题。只要碰到大公司，就应该下意识地去想：“它最珍贵的东西是什么？它最大的优势是什么？这个优势里有什么问题？它的敌人是谁？它最害怕什么？你可以做什么事情，但你强大的对手却不能跟着去做！”

当然，CNNIC还算不上太强大的对手，但百度绝对是。2004年开始，周鸿把雅虎搜索的发力点定在MP3上，为此推出了独立的搜索网站“一搜”，并把 它吹嘘成“中国最大的娱乐音乐搜索”。但即便百度的MP3搜索流量远大于“一搜”，百度却不敢站出来戳穿“谎言”，不敢声明自己才是“中国最大的娱乐音乐 搜索”，而任由“一搜”独享这一定位带来的市场认知，高速增长。

　　因为百度作为“中国最大的网页搜索”有其软肋。百度所有的收入都来自中 小企业投放的精准广告，而当时所有中小企业都认为网页搜索上的流量才有价值，不认为娱乐性质的MP3流量会有价值。如果百度这么做，就与其网页搜索的定位 不符，会损害在广告主中的形象。周鸿说，“百度的网页搜索越成功，就越导致它不敢在MP3上向我发力，所以我就专打MP3.”一年后，“一搜”超过百度， 成为名副其实的“中国最大娱乐音乐搜索”。

　　做对手不敢做的事

　　2004年，谷歌跟 雅虎和微软也玩了一场柔道比赛。当时微软Hotmail和雅虎邮箱分别名列第一、第二，而谷歌没有邮箱服务，其用户和资产都为零。众所周知，谷歌高调推出 了容量高达1G的免费邮箱Gmail，容量是Hotmail和雅虎邮箱的几十倍。一旦Hotmail们跟随Gmail扩容，其庞大的用户群将导致其成本呈 数量级往上翻，技术难度也会成倍增加，从零开始的Gmail所面临的成本和难度要小很多。Hotmail们难以立即跟进扩容而留给Gmail一段飞速圈地 的时间，从而一举奠定了三分天下的地位。

　　2004年周鸿祎也用了一样的策略。当时雅虎邮箱在中国基本无用户，网易邮箱遥遥领先居第一， 其次是搜狐等几个门户。雅虎邮箱首先扩容到1G，给对手非常大的压力。第一，扩容会导致成本大幅提高，搜狐等纳斯达克上市公司会面临业绩压力；第二，技术 难度升级，扩容后容易出现邮件丢失的情况。

　　这一仗之后，雅虎邮箱进入前三，搜狐等基本被挤出了市场。但网易的老大地位依然牢固，这一仗对它基本没能产生动摇。第一，网易邮箱的技术很好；第二，虽是上市公司，但一股独大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。所以周鸿 开始使出第二招，直指网易。

“网易是老大，其最有价值的就是品牌和用户，正因为如此，网易不会愿意跟别人分享。所以我就往反方向使力，愿意跟别人分享。而且网易肯定有竞争对手，像 盛大、联众、浩方，甚至265、当当也都是潜在对手。我不用跟网易直接竞争，转而去找它的对手合作。这是网易决不能做的事情。”

　　雅虎一口气跟联众、携程、当当、265等12家专业网站签订协议，为他们提供以各家品牌为地址的1G邮箱。雅虎放弃了品牌，得到了几百万用户，而这些合作网站则可以对自己的用户提供属于自己品牌的邮箱服务，此举间接地削弱了对手网易。

这一仗后，雅虎邮箱成为第二，虽然没有超越网易，但也造成了不小压力。当时丁磊暗示这是种欺骗的方式，说“老虎吃人之前都会微笑”。但周鸿祎反问，我怎 么可能“骗”到这么多网站？“实际情况就是我们跟丁磊打一场人民战争。丁磊这么高傲的人，要不是打到他的痛处，他是不会出来骂我的。”

　　后来周鸿祎飞到广州拜访丁磊。周安慰丁磊：雅虎就是要获取应得的市场份额，但网易应该自信，自己很强大。而另一方面，周鸿祎又准备好了针对网易的第三仗。

2004年，网易还在全力推即时通信产品泡泡，当时丁磊还抱有希望。雅虎也有自己的即时通信工具“雅虎通”，而周鸿祎计划再做一件“网易不会做的事”。 就是把雅虎通牺牲掉，不推广雅虎通，而是把它改装成支持雅虎邮箱的附属工具。这个被称为雅虎邮箱通的小应用会自动提醒新邮件，能自动打开网页，然后回信的 人可以直接在邮件里跟对方即时聊天。

　　其实这就是后来Gmail所采取的方式，即Gtalk。这个小应用的确帮助Gmail进一步扩展了份额，在美国成为继MSN和AOL之后的第三大聊天工具。不过因为周鸿祎随后离任，这个计划未在雅虎中国公司实施。

　　小心被自己绊倒

　　借力打力虽是放倒对手的必杀技，但还需要两个技巧来保驾护航：移动和平衡。不断移动，不要挑起强大对手对你发起正面攻击，像只小狗那样低调而不要像大狗那样叫嚣。在移动中需要保持平衡，千万不要自己摔倒！

　　两年前风风火火而今天已经无人过问的“博客中国”，就是因为不遵守移动和平衡原则而劫数难逃衰落的命运。周鸿祎认为这是“典型的反面案例”。

　　2003年，博客概念在中国风生水起，IT评论人士方兴东的“博客中国”是领先者。由于两年都专注于为IT博客提供服务而营造出一个IT精英社区，“博客中国”迅速进入中文网站前50强。

但在2005年初赛富基金投入1000万美元后，方兴东便一改往日低调。他在北京世纪坛广邀嘉宾和媒体，隆重宣布“博客时代的来临”，还叫嚷着“一年超 新浪，两年上市”的目标，这不仅把资讯业最强的新浪直接当成对手，更让所有人警惕：博客就是下一个金矿！当“博客中国”导航条上的子频道不断增多，也把自 己置于与门户面对面竞争的境地，而其他几家专业博客网站也不甘示弱，竞相宣布庞大的融资和强劲的增长。

　　这场闹剧之后不到半年，新浪出手 了。接二连三地，腾讯、搜狐、百度也大兴资源正式进场厮杀。其实在“博客中国”创立时，新浪总编辑陈彤作为朋友还给过方兴东支持，这给“博客中国”早期的 发展带来了不少帮助。但接下来发生的同样是事实，方兴东激昂高调对博客的宣讲“提醒”了陈彤，而也是方兴东持续不断的公开挑衅，最终“激怒”了陈彤。之后 新浪和搜狐都把博客作为一项战略业务来发展，要求每个频道都设置博客专员，倾全公司资源发展博客，并且方兴东和“博客中国”的一切言论和新闻，也都被封 杀。

　　以新浪为首的门户很快大获全胜。博客前五名里，再没有专业网站的身影。而方兴东无疑成了“行业罪人”，他的一些做法引发了一群网站的萧条。时任和讯总编辑的刘骏曾如此感叹：“你可以把那些话写出来、贴在墙头，每天睡觉前和醒来后在心里默念三遍，但为什么要叫出来呢？”

方兴东的错误还不止于此。与移动相配合的另一原则 —— 平衡，也没能做到。就在融资1000万美元后，“博客中国”大肆招兵买马，员工从40人快速扩张到300人。方兴东作为一个从未管理过40人以上规模企业 的“评论人士”，聘用了超过10个副总裁以上的高管。“博客中国”也很快从专注于IT扩展到几乎所有领域，子频道之多与门户无异。

　　快速膨胀导致失控，方兴东无力维持。之后，“博客中国”经历了大幅裁员和方本人被投资方架空的悲剧。当强大的敌人进攻时，“博客中国”想抓紧时间快速发展，但没能保持住平衡，重重地摔倒了。

　　周鸿祎从另一个角度解释失败原因：选择了错误的竞争方式。方兴东本应选择柔道的方式，但却选择了相扑的方式。虽然同样发源于日本，但相扑的方式完全与柔道相反：靠体重和体力来正面抗衡，并且一开始就双眼盯住对方，激起彼此的斗志，一旦开战就速战速决。

　　无力的模仿者

　　网易与三个挑战者在网络游戏上的竞争正可验证相扑和柔道策略的差别。

凭借精巧而强势的两款产品，网易在2005年后期坐上了中国网游公司头把交椅。柔道选手盛大并未跟网易比拼产品，而是改变规则：免费玩游戏，靠卖道具赚 钱。而网易既有的模式与之完全相反：收费玩游戏，靠时间和技巧赢得道具。这令网易处于困境：原来的游戏越成功，转型新模式所造成的损失和震荡就越大。一年 半过去了，网易还未推出一款免费游戏，眼睁睁看着盛大在2007年一季度超过自己成为第一。

　　相比盛大，新兵征途更没资格跟网易硬碰，同 样是柔道选手的史玉柱在颠覆传统上比陈天桥走得更远。征途不再遵守游戏与现实间的界限，彻底引入现实世界的“不均衡”。比如有钱人主宰一切，一些所谓的“ 道德”也被抛弃，赌博开始大行其道。游戏规则的设计和营销渠道更向二三线地区倾斜，这些做法直接否定了通行的行业模式。“异端”征途因此扶摇直上，与盛 大、网易分庭抗礼。

　　而相扑选手金山却不同，要与网易正面交锋。自恃研发力量雄厚，金山跟随网易大搞自主研发，期望借助一两款大作的暴发 奠定地位。金山在全国四个城市设独立研发机构，斥巨资从网易挖走骨干，推出与网易相似的游戏正面抢夺玩家，还在公关宣传上与其针锋相对，渲染丁磊与雷军的 私人恩怨。但从2003年入局至今，金山一直未挤入一流阵营，也没能研发出一款堪与网易比肩的大作。

　　周鸿祎说：“作为追随和模仿者，唯一的价值就是让领先者更加强大。你帮它挑错，它不断改正；你跟它学，等你学会了，它又有了新的东西。”

　　从战役到战局

　　柔道战略的核心借力打力，隐含有这样一个几乎是真理的假设：任何资产，在特定环境下都可能变成累赘。强势里必然藏有弱势。

　　对于柔道选手本身，其实这种辩证关系也存在。柔道是处于下风的弱势一方所借助的技巧，适用于企业成长初期；而一旦处于上风，实力占优的一方就应该过渡到相扑法则，与对方正面交锋、比拼实力。不过，柔道思维越娴熟，过渡到相扑思维就越困难。

　　这正是周鸿祎心头之病：“我适合初创企业。但如果做到很大规模需要整合资源，这些功夫就不是我擅长的。我的缺陷是缺乏宏观的眼光，对趋势的判断和对自己的认知不足。”

2003年卖掉3721正是一次错误。自认为技术落后、实力弱小而“妄自菲薄”，周鸿祎把当时在营收和渠道上都胜过百度的3721卖给雅虎，而结果尽人 皆知：3721的基业最终坍塌，而对手百度则在上市后一飞冲天。周鸿祎假设：“如果当时我选择融几千万美元，弥补技术上跟百度的差距，借助渠道和收入的优 势跟它全面抗衡，那今天我在中国搜索市场不是老大也是老二。”

　　离开雅虎后，周鸿祎去IDG做了半年VC(风险投资)，其实就是有意识地 弥补，换个角度看问题。“打仗很兴奋，但老处在战场之中，就光看到一次战役的布局，而看不到战争的格局。有时争夺某个山头，确实有冲击力。但一个山头的得 失不等于整个战争的胜败。”以灵巧的方式赢得局部，还要有统帅全局的稳健战略，周鸿 认识到这两个要结合起来。

　　柔道高手、善于率领小企业冲击大企业的周鸿祎，如何能成就一番大事业、让自己成长为一个巨无霸？

奇虎、360安全卫士、迅雷、Discuz！是周鸿祎或亲自执掌或天使投资的四块资产，姑且称为奇虎系。奇虎以搜索为切入口整合论坛资讯，360占据了 安全这最后一块尚未被巨头垄断的互联网基础服务，迅雷已经成为仅次于QQ的第二大应用软件和客户端软件，Discuz！正在成为论坛软件的垄断者和论坛资 讯的整合者。四块资产相互独立，正给了柔道高手施展以小博大策略的有利环境。

　　“我觉得不要把所有业务装在一个公司里，因为业务多了必然多元化，多元化很难形成聚焦。”周鸿祎说，“所以用资本的方式，找到不同的创业团队，然后去扶持他们。最后大家在市场中各自占据有利的地形，可以互相支援，互相合作。”

　　虽然还没有人清晰地给出四块资产的合力会成就怎样一番图景，但互联网观察家胡延平曾经谨慎地下过判断：未来有期望在底层改变互联网而成就霸业的三家企业是腾讯、百度和奇虎系。

陈一舟的千橡，正好成为周鸿祎奇虎系的对比参照。从2003年开始，陈一舟进行了大小10余次并购，集合了各种论坛和各种服务的千橡集团意欲快速成长为 巨无霸。2006年中期，有人曾抛给陈一舟一个问题：你是在做投资还是在做企业？陈思考片刻说道：“我是在用投资的方式做企业。”不过后来证明，这是次失 败的尝试。

　　周鸿祎认为，天使和魔鬼都隐藏在细节之中，不深入企业、不激励创业团队，单靠并购的资本方式难以做好企业，而且并购后整合的 难度非常大。所以另外一套做法是通过深入企业帮助它们产生影响力和支配力，而不是通过并购来控制。另外要保持企业的独立，在独立的基础上相互协作，而不是 并购之后强行整合。这就是与陈一舟完全不同的做法，周鸿祎称为：“用做企业的方式做投资。

　　另一个互联网观察家张云帆提出了“隐形舰 队”的概念。陈一舟利用并购组建了一个巨型舰队，这立刻引起了对手的关注和攻击，同时管理这个舰队的难度也大。而“周鸿祎组建的是一个隐形舰队，它沉在水 下各自为阵，避免了强大对手的注视，并能以周鸿所擅长的柔道方式攻击别人。而一旦时机成熟，就会快速集结，发挥统一的能量”。

　　这些独立舰船能否通过资本安排最终合为一体，周鸿祎并无把握，“要看缘分”。即便不成，“我最后的成就感，也就是通过摸索出一些模式，影响更多的创业公司和这个行业的发展”。

美国学者大卫 . 尤费在其著作《柔道战略》中把柔道看作一种商业策略，核心是借力打力。作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其 不利的因素。比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手撬起来、甩出去！对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。

　　周鸿祎眼中的经典战役：

　　3721构建扁平渠道打击CNNIC的层级代理体系

　　以对手的同盟为杠杆，同盟越多，转型代价越大。

　　雅虎邮箱扩容以打击拥有巨大用户量的门户

　　建立新规则，对手资产越多，累赘就越多。

　　雅虎邮箱同盟

　　以对手的对手为杠杆，对手越强大，对手的对手的反击情绪就越大。

　　“一搜”高调出击MP3搜索攻击百度

　　把对手的资产变成我的筹码，对手资产越大，越不敢向我发力。

　　百度接受谷歌注资

　　成功避免了强大对手的猛烈攻击，赢得了独立发展的宝贵时间。

　　盛大和征途改变游戏规则攻击网易

　　把对手的资产变成我的筹码，对手原有资产越成功，越不敢模仿。

　　“博客中国”高调攻击新浪

　　违反小狗策略，激起对手正面攻击；未能界定一个狭小领域独立发展。

　　新浪成功反击“博客中国”

　　杰出的相扑策略，搞名人博客，通过把博客媒体化而把博客竞争引入自己熟悉的媒体战场。

　　金山与网易正面抗衡

　　错误地选择了相扑战略，跟随者会让领先者做得更好。

　　谷歌在中国大肆入股注资外围公司获取流量

　　错误地选择了相扑战略，想借助资本优势获取流量与百度正面竞争。

原来，这位朋友的公司主要业务是根据消费者在超市内的实际购买行为，在收银处向目标消费者实时打印、发放和处理个性化的优惠、促销和广告内容，以影响和改变他们的下一次购买行为。比如，一位消费者买了尿布，就向她发放下次购买奶粉的优惠券。不难发现，通过这种目标营销，可以实现品牌厂商、零售商和消费者的“三方共赢”。现在，他们的营销网络已经覆盖了全国300家零售大卖场，并且与一大批知名品牌建立了合作关系。

在国外生活过的朋友，可能会很快联想到美国、欧洲的大超市也有类似的收银处优惠券打印服务。其实，这跟“啤酒和尿布”的案例一样，是数据挖掘技术在零售领域的又一个应用。但这位朋友的创新之处，在于提供了一个第三方的大规模目标营销媒介，降低了品牌与零售机构、消费者三者之间的沟通成本。这种商业模式，类似于分众的广告媒介服务，但能更好的为消费者创造价值，因此生命力会更长久。而商业模式上的创新和先发优势，确保了他们目前在国内零售市场上的成功。

好的商业模式，简单、优美，而又隐藏在日常生活之中。本客这位朋友，绝对不是第一个在国外超市看到优惠券打印服务的人，但却是第一个把这种模式搬到国内，并实现价值突破的人。从这个角度看，他完全符合一个创业家“见人所皆见，想人之未想，并使之发生”的标准。而本案例带给大家的另外一个启示，就是简单商业模式之美。

对军事感兴趣的朋友，都知道在战斗机的气动外形设计中，有一个简单的原则，就是看上去优美、协调，让人感到舒服的战斗机外形，往往也是符合空气动力学规律的最优设计。这是因为，无论自然界还是人类世界，美好、有效率的东西，从来都不是复杂扭曲，而是简单明了。这个规律自上而下，演绎到企业具体的商业模式，也同样有效。正如投资人对创业者常说的，如果你在30秒的电梯演讲里，无法解释清楚你的商业模式，那就说明这个模式有问题，因为它不够直接明了。

而从创业家的角度看，简单的商业模式大概有这么几个好处。首先，在创业初期，简单的商业模式，让投资人更容易理解，判断其可行性和市场价值。毕竟投资人不是行业专家，对于不清晰，难以理解的商业模式，他们一般不愿轻易解囊。其次，复杂的商业模式，跟市场（包括消费和资本市场）沟通的成本高昂。百度在纳斯达克上市取得历史性的成功，其中一个因素就是其商业模式可用“中国的Google”几个字解释，这是低成本资本市场沟通的一个范例。而蚂蚁网，不知道可不可以作为高成本消费市场沟通的一个例子。再次，复杂的商业模式，千头万绪，运作起来往往困难的多。且不说创业家本身在执行过程中可能产生的幻觉，就算是没犯任何错误的完美执行，也不能保证没有意外出现。墨菲定律说，“凡是可能出错的都会出错”。而崔西定律则认为，“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比”。不幸的是，这些规律，在各种创业活动中无一例外的反复被验证。

与自然界和人类的任何活动一样，简单商业模式的发现，也有规律可循。比如，从“卖水”这个模式（pattern，不同于商业模式中的model）出发，我们能构建出无数简单有效的商业模式。大家有时间，可以分析一下目前各种成功的简单商业模式具有的共性。如果有人能整理出一批商业模式（business model，其实应译为“商业模型”）的设计模式（design patterns），也许能减少将来的创业家绕弯路的机会。

（图片来源：http://www.comhuan.com/）

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先说这位朋友创业中的几个问题。

1. 目标市场的容量过小。现在的网络市场，大块领域不是已经瓜分完毕，就是竞争激烈到白热化。因此，寻找并占领niche市场，无疑是大多数创业者们应该采取的策略。但是，niche市场的选择，是有条件的。比如，twitter作为网络应用来说，只提供一个很简单的功能。但因为这个功能可以应用到非常广泛的人群，几乎就是所有网络用户，所以twitter的价值和发展潜力巨大。这种网络应用，我们可以称为“大市场的小产品”。反过来，创业者也可以做“小市场的大产品”，比如“金百合” 服务。这类网络产品类似传统的奢侈品行业，做的是“三年不开张、开张管三年”的生意。从盈利角度来看，一样可以成功。

优比客这位博士朋友创业中的第一个失误，在于选择了一个小市场中的小服务。美国虽然高校众多，每年各校各专业毕业的博士一般也只有几个，而毕业后留在学校做博士后的就更少。每年一万个用户的市场规模，就是市场穿透率100%，盘子也很小，加上网络招聘业务本身盈利能力有限，网站做不大，就不奇怪了。

另外需要注意的是，对于那些目标为机构融资的创业者，选择的项目一定要具有良好的可扩展性（scalability）。通常来说，如果没有“大市场中的大产品”可投，VC一般会选择投资“大市场中的小产品”，实现投资短期内的高增长。

2. 过早考虑复杂的系统架构。本客一向推崇的创业导师Guy Kawasaki说，“Don’t worry, be crappy!”。每个创业者，都应该记住这个原则。快速推出产品，先经市场检验，然后再优化，是创业者避免在失败项目上投入过多精力的最佳实践。尤其是系统结构扩展性方面的研究，优先级应该远低于产品功能的设计和开发，绝对不应是网络产品初期开发的重点。即使创业者真的找到twitter这样的好点子，碰到了扩展性问题，在后期通常也会有足够的资源来妥善解决。

举个例子，豆瓣在去年初用户量已经很大的时候，还只用了一台服务器来支撑所有访问。一般来说，一台性能强劲的服务器，支持每日数万用户的访问量绰绰有余。其实，在网站发展初期，带宽资源更可能成为流量增长的瓶颈。这时，创业者可以根据需要，不断购买新的带宽来支持更多的用户访问。在不同阶段考虑不同问题，在需要的时候才进行投入，是创业者应该养成的习惯。

3. 在细节上投入精力过多。本客这位朋友网站的所有开发工作，都是自己进行的。虽然也考虑过外包，但由于知识产权和模式拷贝方面的顾虑，迟迟没有进行。本客的观点是，创业者，尤其是海外创业者，应该尽可能的把开发工作分拆，分别外包给成本更低的专业人员来进行，必要时可以冒一些风险。在自己周围形成微型产业链，进行优化分工，是创业者提高竞争能力和成功可能性的重要方法。网络创业中为什么，以及如何进行（离岸）外包，展开讨论的内容会非常多，有兴趣的读者可以写邮件跟本客进一步交流。

上面提到的几个问题，并不是优比客这位朋友的专利。过去几年里，优比客接触过不少国内外创业者，感觉这些问题是普遍存在的。当一个创业者，沉浸在自己的专业领域，脑中只有某个完美创业计划的时候，会更倾向于犯这些错误。因此，多看、多想、多交流，是每个创业者少走弯路的不二法门。

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招聘，在创业家的to-do list上，重要性仅次于一个可行的创业计划，甚至排在融资之前。道理很简单，就算初期融不到资，一个好的创业团队也可以靠自我积累（bootstrapping）完成创业的第一步。而对于初创公司的招聘对象，创业家们有不同的看法。有人认为，具有合适技能（skill set）和丰富经验的员工，才能满足初创公司的要求。也有人认为，学习能力和热情，比已有的技能，对初创公司员工来说更加重要。Guy Kawasaki的观点很有趣，他认为除了教育背景和工作经验，判断合格员工的第三个标准，就是看他是否领悟（get it）这个公司，理解公司的价值理念和商业模式，明白公司为什么一定会成功。

这些观点见仁见智，但对国内初创公司来说，都有些理想化。很多时候，能招到什么样的员工，并不由创业家的主观意愿决定。在国内，初创公司自身的有限资源和潜在的高风险，决定了其在招聘市场的弱势地位。对潜在员工的高要求，和短期内带给员工的低回报，导致了初创公司在招聘中面临的诸多困境。

首先，国内的网络初创公司，在技术人员招聘上面临两难。就国内现实情况而言，大多数网络初创公司没有时间等待员工在工作中学习，慢慢成熟。原创商业模式的缺乏和大量存在的拷贝者（copycats），使初创公司从一进入某个市场领域开始，就直接和对手短兵相接。激烈的竞争和有限的薪资预算，使初创公司往往把现有技能和独当一面的能力，做为招聘员工的首要标准。大学毕业生和工作时间不长的技术人员，多数不符合公司对员工能力的要求。而市场上具备这些能力的高级人才，至少有以下两个理由不愿意进入初创公司。

1. 实现机构融资之前，初创公司往往无法开出市场价格的薪水；而国内初创公司的股票和期权计划，对员工的吸引力，远远弱于硅谷的同行。造成后者的原因，除了习惯问题，还有国内互联网行业短期行为和浮躁心理的影响。这样，初创公司丧失了一个本应是最重要的员工激励手段，这是国内无法完全复制硅谷模式的重要原因。

2. 能力强的技术人员，往往有创业的打算，未必愿意屈就来初创公司打工。就算初创公司能勉强招到几个技术高手，也未必能留住人。工作半年就跳槽或者自行创业的员工，对初创公司的负面影响，相信每个创业家都有体会。

其次，初创公司很难找到合适的商业人才。产品、服务的推广销售，合作伙伴关系的建立，媒体关系的维持，都需要公司在商业开发方面投入人力。但初创公司薪资方面的劣势，在吸引优秀商业人才加盟上，体现的更为明显。优秀的技术人员，就算没有一流的报酬，短期内也能被工作成果激励，实现自我满足。而商业开发人员，通常需要更多的平台支持才能发挥作用。低薪和低成就感，使初创公司对高级商业管理人才，如MBA，显得吸引力不足。

幸运的是，在硅谷有种说法，即创业家最不需要的员工（和创业伙伴）就是MBA，尤其是名校的MBA。简单的说，MBA们经受的训练，使他们具备的思维模式（mindset）和技能与初创公司格格不入。初创公司需要的是洞察、应变和化繁为简的能力，而MBA则擅长把大企业梳理的井井有条。这样看来，国内初创公司吸引不到MBA加盟，也未必是坏事。尤其是现在，各种新型网络营销手段层出不穷，效果甚至远超传统方式，可以有效降低初创公司对专业商业人才的依赖。

最后，资源有限的初创公司不可能设立专门的HR部门，或者雇用HR公司帮助筛选应聘者。如何有效的进行简历筛选和面试，找出有能力而又合适初创公司的应聘者，是摆在创业家面前的现实难题。Mr. 6的面试方式，虽然简单，却考察了技术人员快速解决问题的能力，也不失为一种方法。本客这里抛砖引玉，推荐一个简单，却非常有效的面试方法，即在例行面试结束后，要求应聘者当场留下三个推荐人的电话，这些人可以是应聘者的老师、同学、上司或同事，或者任何有工作关系的人。这样，一圈电话之后，面试官对应聘者的实际情况就可心知肚明，然后结合其在面试过程中的应答，对其能力、人品等各方面情况，可以有一个清晰的了解。

网络初创公司的招聘困境，客观存在，但并非没有应对办法。每家初创公司的每个职位，必定有很多潜在的合适人选。发现、招入并且留住这些员工，是各位创业家必备的生存技能。大家在这方面有什么心得体会，可以写邮件跟我交流。祝愿各位创业家们都能顺利找到合适的团队成员，也希望更多的技术与商业天才愿意加入初创企业，共同体验创业这一“极限运动”特有的魅力。

（图片来源：http://www.flagline.com/）

转自：http://ubikr.com/archives/40

一百年后的今天，硅谷的网络创业家们正在复制老福特解决问题的方法。

“到底怎样才是最有效率的创业方式？”，这是每个网络创业家都应该关心的问题。过去，创业家们习惯了想点子、开公司、进行融资和发布产品的固定模式。这种方式对创业家的要求相当高，需要技术、管理，融资、销售和公共关系等各方面的能力。就算创业家是难得的全才，这种各项兼顾的工作方式，也会导致创业效率的下降。对财务和投资熟悉的朋友，都了解资金的时间价值特性。对于创业家来说，投入的脑力和时间也同样具有宝贵价值。我们常说，如果注定无法成功，那宁可3个月就失败，也不要6个月。因为多出的3个月，很可能为创业家争取到下一次成功的机会。

Odeo前CEO Ev Williams创建的Obvious，是目前大红大紫的网络通讯服务Twitter的母公司。Williams的创业哲学是，通过低成本开发，快速实现并发布一批简单的网络服务，然后等待市场检验。Obvious的任何一项网络服务，在被市场接受以前，不会注册为独立公司，也不会投入精力去细化完善。这种方法把创业的风险降到最低，保证公司的有限资源不会消耗在注定失败的项目上。在这种运作方式下，Twitter的成功实际上是偶然中的必然，而且不难预见，Obvious新的成功网络服务还会不断出现。

Obvious对创业公司的经营，模仿了风险投资人对初创公司的投资方式。在现实世界中，任何一个风险投资合伙人都不会把宝押在一个或几个同质的公司上。应当看到的是，投资人采用的分散投资组合，确保了对项目风险的有效控制，但需要足够的资金做保障。Obvious在资源有限的情况下采取分散下注的方式，决定了其产品开发的重点仅限于Twitter这样简单而又具有病毒效应的网络服务。虽然对于复杂的大型网络服务，这种开发方式无能为力，但这毕竟不是初创公司主要涉及的领域。因此，这种创业思路还是非常可行的。

如果说Obvious规模生产网络服务的方式，与福特的流水线还有距离，那么4月份曝光的HitForge，则是流水线生产方式的忠实执行者。HitForge是一个合伙制的孵化器公司，每个加入的创业家都拥有公司股份。整个公司由多个创业小组构成，每个小组包括一到数个创业家，负责一个创业项目。项目的开发工作大部分通过离岸外包进行，服务则运行在Amazon S3和EC2共享平台上，以保证成本的最小化。失败的项目会很快被砍掉，相关小组迅速转向对下一个创业点子的研究和验证上。成功的项目则被注册成为公司，进入融资和快速发展阶段。这种方式，最大程度上发挥了创业家创新和建立产品原型的能力，而弱化了对其在产品完善、融资和公司管理等方面的要求。HitForge高度分工的合作模式，有效的提高了创业公司的产生效率。

今天，网络新服务的产生周期，已经到了月，甚至周这一级别。而大量技术博客的存在，使初创产品的曝光率和传播速度大大加快，造成竞争对手的快速升级和拷贝者的加速模仿。如何尽快推出成功产品，一击中的，是放在创业家面前的大问题。而要提高创业效率，网络服务的规模生产和流水线作业，是两种不错的方式。

优比客认为，真正的职业创业家，能连续创立数个成功企业，其诀窍不在运气，而在于他们掌握了高效率的创业方法。虽然这些方法各不相同，但它们都能做到，把无序的创业行为变为有序，将偶然的创业成功化为必然。

（图片来源：http://www.makingthemodernworld.org.uk）


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